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¿Por qué ser personas trabajadoras e inteligentes no es suficiente para convertirse en alguien con un rendimiento excelente? No solemos prestarle atención a cosas como esta, pero si miramos alrededor en el trabajo, familia, círculo de amistades…, estamos rodeados de gente capaz, pero no de gente extraordinariamente capaz.

Si sumáramos las horas dedicadas al trabajo y la preparación para el trabajo en nuestra vida probablemente estaríamos sorprendidos de la altísima cantidad que representa. Sin embargo, la mayoría de los estudios sugieren que, por muchos años que lleves haciendo algo, no conseguirás llegará la excelencia e incluso es posible que no haya mejora alguna respecto al segundo año y los sucesivos. Estos estudios llegan a conclusiones que difieren de lo que normalmente pensamos.

El factor que parece explicar el rendimiento extraordinario es algo que los investigadores denominan práctica deliberada. La práctica deliberada es dura, incómoda, molesta, pero funciona. A mayor práctica deliberada, mayor rendimiento.

Práctica deliberada

Es una actividad diseñada específicamente para mejorar el rendimiento, a menudo con la ayuda de un entrenador, maestro, mentor o como lo queramos llamar. Los que habéis estudiado un instrumento musical o habéis practicado deporte de forma más o menos seria, sabéis a que me refiero.

Sin embargo, este tipo de práctica no suele llevarse al terreno profesional y es una de las razones por las que no hay un incremento de rendimiento. Dar tres lecturas rápidas a un PowerPoint, no va a producir una presentación excelente; si no hay una práctica real de la presentación, una revisión de los puntos débiles o flojos con la ayuda de terceros y acciones para mejorar en estos puntos y vuelta a empezar, no haremos una presentación maravillosa (en la nota 1 puedes ver la descripción de Ken Kocienda de como Steve Jobs se preparaba para sus presentaciones).

Es lo mismo en cualquier proceso que hacemos, solo el análisis de los puntos débiles y el trabajo sobre ellos genera mejora. No hacerlo no genera mejora; como decía Einstein, «Locura es seguir haciendo siempre lo mismo y esperar resultados diferentes».

Cuando algo no funciona, debemos ser capaces de atribuir el error a elementos concretos de nuestro rendimiento que pueden haber fallado. No atribuir los errores a la mala suerte, elementos externos, etc. sino entrar en el detalle específico de lo que he hecho mal o de lo mejorable. Es la única manera de pedirse un poco más a uno mismo y mejorar.

Retrospectivas

Las retrospectivas en cualquier actividad nos señalarán los puntos más flojos en los que tenemos que mejorar. Puede ser incómodo, puede sacarnos de nuestra zona de confort, pero es la única manera de mejorar.

Si oriento la retrospectiva a buscar los problemas «externos», nuestro rendimiento no mejorará. Si nunca hay nada que cambiar o mejorar porque todo lo hacemos bien, nuestro rendimiento no mejorará. Si todos los cambios y oportunidades de hacer trabajos diferentes, ver la perspectiva de otros (clientes, otros departamentos) son un problema para nosotros, nuestro rendimiento no mejorara.

Las retrospectivas deben servir para analizar los puntos débiles y trabajar en ellos (aunque sea incómodo).

Notas

1.- Kocienda, Ken. Creative Selection: Inside Apple’s Design Process During the Golden Age of Steve Jobs . Pan Macmillan.

In later years, I would learn more about how Steve prepared for these big-splash product announcements. Three weeks or a month before the keynote itself, Steve would start rehearsing with portions of his slide deck in some venue at Apple, often in Town Hall, the auditorium on the Infinite Loop campus. Slowly, day by day, he would build the show by stepping through it as he wanted to present it at the keynote. This was one of Steve’s great secrets of success as a presenter. He practiced. A lot. He went over and over the material until he had the presentation honed, and he knew it cold. Up on stage in Moscone, Steve rehearsed in a way that was new to me, and once I saw his technique, it seemed so right to me that I’ve used it myself for my own presentation rehearsals ever since. When Steve spoke to a slide, he went fully into his keynote persona. His tone of voice, his stance, his gestures, everything was exactly as if he were presenting to a packed house. For as long as everything  proceeded to his satisfaction, he kept going. As needed, he stopped, stepped out of character, reduced the volume of his voice, and asked executives seated in the front row, like Phil Schiller, the company’s senior vice president of Worldwide Marketing, what they thought of some turn of phrase or whether they believed ideas flowed together smoothly. Feedback received, Steve would pause quite deliberately for a second or two, go back into character, and resume his keynote persona. If a phrase still didn’t run right, he would pause, back up, and try again. Sometimes he did this three or four times, each time with an absolutely clear separation between attempts, like takes on a movie set. He never truly bungled a line— his presentation was already polished by this point— but he was committed to making every slide and every phrase better if he could. Steve ran through his entire presentation, from start to finish, twice each on the Saturday and Sunday preceding the keynote itself, which was planned for Tuesday, January 7, 2003. …